Bad Boll. Bei der Tagung „Der menschliche Faktor in der Organisation 4.0“ stand in den vergangenen zwei Tagen (22./23.03.2018) der Austausch von Führungsexpertinnen und -experten im Mittelpunkt. Welche Herausforderungen, welche Chancen bieten sich für Führung in Unternehmen, die verstärkt durch Digitalisierung, Demokratisierung und Flexibilisierung geprägt werden?
Die Frage, ob die neuen Organisationskonzepte den Menschen überfordern, beantwortete Ursula Schwarzenbart, Head of Talent Management der Daimler AG, in ihrem Statement folgendermaßen: „Mit Leadership 2020 haben wir bei Daimler einen grundlegenden Kulturwandel angestoßen. Wir stärken unsere Führungskultur, Abläufe werden schlanker und die Eigenverantwortung der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter steigt. Damit fördern wir eine moderne, von Vertrauen und Transparenz geprägte Unternehmenskultur. Unsere Mitarbeiter sind diejenigen, die diese neue Kultur leben. Daher haben wir unsere Mitarbeiter ganz bewusst von Anfang an in den Prozess miteinbezogen. In verschiedenen, internationalen Workshops mit mehr als 140 Mitarbeitern haben wir ein gemeinsames Führungsleitbild entwickelt. Unser Ziel ist, allen Mitarbeitern Leitplanken und vor allem Gestaltungsspielraum zu geben – wir möchten sie fördern und fordern. Mit zahlreichen Qualifizierungsangeboten der Daimler Corporate Academy unterstützen wir sie bei der fachlichen und persönlichen Entwicklung und machen sie fit für Digitalisierung, Organisation 4.0 und die Zukunft unseres Unternehmens als Mobilitätsanbieter.“
Der Studiendekan Human Resources und Direktor des Instituts für Personalforschung der Hochschule Pforzheim, Prof. Dr. Stephan Fischer, referierte über die agile Organisation und die Generation Y. Er ist der Auffassung: „Sowohl Agilität als auch die Generation Y sind aktuell in aller Munde. Verkürzt betrachtet passen die beiden Themen auch gut zusammen. Der Generation Y wird eine bestimmte Einstellung zur Arbeit und eine klare Vorstellung von der darin zu enthaltenden Flexibilität unterstellt. Agilität im Gegenzug soll genau diese Flexibilität bieten und erfordert zudem eine besondere, eine agile Haltung. Soweit so gut! Schwieriger wird es, wenn man ‚die Generation Y‘ nicht als eine Alterskohorte mit homogenen Werthaltungen und Vorstellung betrachtet. Und Agilität auch nicht als einheitliches Konzept versteht, sondern als ein durch Reifegrade geprägtes ganzheitliches Modell mit unterschiedlichen Ausprägungen.“
Reflexivität, Partizipation und Diskursfähigkeit
Zur kontinuierlichen Selbsterneuerung von Organisationen unter dem Aspekt der Herausforderung an die Führung sagte der Lehrbeauftragter am Executive Education Center der TU München und Senior Consultant der AUDI AG, Dr. Hans-Joachim Gergs: „Angesichts der zunehmenden Dynamik auf den Märkten gilt die Fähigkeit, sich schnell auf die sich ändernden Umweltanforderungen einzustellen, als die zentrale Kernkompetenz von Unternehmen. Es geht darum die Schnelligkeit und Innovationskraft nicht nur zu bewahren, sondern systematisch weiter zu entwickeln. Folgt man den empirischen Befunden von Collins (2009), dann sind diejenigen Unternehmen langfristig erfolgreich, die über die Fähigkeit verfügen sich kontinuierlich neu zu erfinden. Stellt sich die Frage, ob eine kontinuierliche Form der Selbsterneuerung ein rein theoretischer Typ von Veränderungsprozess ist oder ob er sich empirischen nachweisen lässt und wenn ja, welche Art von Führung erfordert ein derartiger Prozess.“ Auf der Grundlage eigener Forschungsergebnisse konnte der Referent diesen Typus von Veränderung empirisch nachweisen. Ferner zeigten die Forschungsergebnisse, dass dieser Typus des Wandels nach völlig anderen Regeln und Grundsätzen funktioniert als bislang bekannte Veränderungsprozesse. Gergs: „Ein zentrales Ergebnis der Untersuchungen ist, dass in erneuerungsfähigen Organisationen ein Führungsverständnis vorherrscht, dass sich durch ein hohes Maß an Reflexivität, Partizipation und Diskursfähigkeit auszeichnet“
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